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泡沫之后,新零售的新模式和新機遇又在哪里?

摘要

盡管所謂的「新零售」風口早已消散,但不代表這一領域的機會消失殆盡。未來,線上線下的競爭將會是一場是存量之爭。

新零售的概念已經提出了三年之久。無論是一級市場的創業者還是二級市場的公司,大家反復都在提及「如何更好地融入新零售」。關于新零售,不同的人有不同的解讀。

泰合資本在過去幾年中持續關注新零售領域,深度服務了拼多多、云集、瓜子二手車、SHEIN、貝店、樸樸、Today 便利店等諸多大消費領域的頭部項目。泰合資本管理合伙人胡文欽認為,新零售本質是一場社會零售業態的演進。在此大趨勢下,新零售如何實現線上對線下全方位的升級改造,是否是公司業績增上的新抓手,2019 年的行業新機遇又在哪里。在雪球中概高峰論壇上,胡文欽從一級市場的經歷、見聞出發,解讀他對零售的思考和感想。

         (泰合資本管理合伙人胡文欽 | VPhoto


線上進攻線下,存量市場角逐

胡文欽認為,新零售本質是一場社會零售業態的演進。在社會零售總量緩慢增長的趨勢下,線上線下未來的競爭其實是一個存量之爭,會越來越慘烈。

美國市場能夠典型代表慘烈演進和快速迭代的零售業態。上世紀七十年代初,美國零售業態中銷售額最大的 10 家零售公司,如今還能雄踞榜單的只有 Kroger 一家。50 年前的位居榜首西爾斯成立于 1886 年,它曾是稱霸美國零售業的「百年巨頭」,但在 2018 年 10 月宣告了破產。

美國的零售業雖然成熟,但上述歷史充分表明了「零售業態確實是快速迭代的現實」,當年的百貨商場、連鎖超市、量販店,現在已經被折扣店、會員店、電商等新業態取代。回顧近半世紀,胡文欽覺得:「零售史的本質即業態的演進史,業態的演進和人的成長相似,都有生命周期,都有輝煌和死亡。」

「很多人問新零售在中國的緣起是什么」,胡文欽認為,「新零售的本質是 9 萬億線上零售對 38 萬億社會零售的進攻。」

(限額以上零售單位即年收入在 500 萬人民幣以上的零售渠道,如超市賣場等規模性渠道 | 泰合資本

根據國家統計局統計,2018 年社會消費品零售總額為 38 萬億,其中網上零售的銷售額為 9 萬億,包括實物商品的 7 萬億和非實物商品的 2 萬億;限額以上零售單位的銷售額為 14.5 萬億;線上約占整體比例關系是四分之一。

他指出,中國的純電商增長在逐步接近天花板,線上的零售企業有非常大的動力去往線下進行蠶食和進攻。

「中國的電商發展了十幾年,從增速 100% 多到 50% 多,到最近的 25%,我們認為中國的純電商其實慢慢碰到了天花板」,胡文欽表示,在中國 38 萬億社零中,品類結構是非常關鍵的。有幾個品類是不太容易在線上進行純互聯網銷售:比如四萬億的餐飲、四萬億的新車、兩萬億的石油產品、一萬多億的建材裝修和金銀珠寶等,「這些加在一起大概有十幾萬億的規模,所以如果把這些不能線上化的品類刨掉,中國線上零售在整個社零領域滲透率其實已經超過了三分之一」。

如果再把生鮮、農村場景等體驗性、即時性的,且線上業態不太容易競爭的場景刨除掉,胡文欽覺得中國的電商滲透率已超過 50%,在中國純電商的滲透率已經非常高了。所以這是為什么阿里、京東在財報里對 GMV 的披露越來越少的原因,「因為(電商)已經能夠看到天花板了,純電商后續發展速度會明顯放緩」。因此,所有的線上零售企業有非常大的迫切性、非常大的動力去往線下進行蠶食和進攻。

另外,線上整合線下,而不是線下反戈一擊。據國家統計局的數據顯示,超市、百貨、專賣店等幾大核心業態的增速低迷,2018 年全年 CPI(居民消費價格指數)為 2.1%。「很多線下機構實際上是沒有增長或者是在負增長,情況不容樂觀」,按照目前的增速對比,他預計兩年后將迎來「線上對線下限額以上零售單位」的拐點,即線上將反超線下規模性實體渠道的規模。

「我們認為,業態之間的整合一定是以大業態整合小業態、增速快的業態整合增速慢的業態」,從歷史商業演進看也是如此。新零售的出現是緣于線上零售具備了線下零售不具備的互聯網能力,同時自己的增速又出現了瓶頸,因此,以一個「更互聯網化的方式」切入。但是互聯網技術又能明顯提高效率的品類,比如生鮮、日用百貨等等品類,這是胡文欽認為新零售在中國的緣起和它的背景原因。

胡文欽相信,新零售將是「線上對線下的進攻」,而這個進攻發起于「過去純電商觸及不到的地方」,比如體驗性的消費場景和即時性的消費場景等。「以社零增速來看,未來存量的競爭將非常激烈。因此我們認為零售本質上其實是一個存量之爭,在大盤放緩到 9% 增速的情況下,所有的競爭會越來越激烈,越來越慘烈」,他說。

         (胡文欽預測在2020年左右,線上將反超線下規模性實體渠道的規模 | VPhoto


新零售的中心:人的訴求,便宜+便利

眾所周知,零售巨頭沃爾瑪、優衣庫、7-11 的創始人始終把用戶放于核心位置和服務使命。零售的核心或生意的本質,都是以服務顧客為中心。這些年,用戶的需求一直在進化,滿足顧客的新需求,促使零售業態不斷地演進。

從顧客需求來看,有人總結為「多快好省」。在胡文欽看來,零售業態有兩大切入點:一是更低的成本,二是更好的體驗,「如果只講零售的渠道,便宜和便利是所有渠道必須兼備的兩個特征」。

  • 便宜:渠道業態的第一性原理

每一次零售業態變革,顛覆者都以破壞性、非常有競爭力的價格殺入市場。

沃爾瑪如今坐擁三千億市值,毛利率為 25%。而 1962 年沃爾瑪初現之時,美國城鎮的零售毛利普遍維持在 40-50%。市場新貴沃爾瑪的商品售價相當于在當時的零售業態「打了一個對折」。從成立的第一天起,沃爾瑪就主打「低價零售」、「天天平價」,他的切入點就是毫無疑問的便宜,這正是它的競爭力所在。

另一家「偉大的公司」Costco 于 1976 年成立,如今市值約為沃爾瑪的三分之一。這家零售巨頭以「超低的毛利模式」著稱,曾在相當長時間內都處于 11-12% 的水平,這意味著 Costco 的毛利在沃爾瑪的基礎上「又打了一個對折」,做到了更極致的便宜。加之人員成本和房租成本,Costco 在零售方面基本不賺錢,這種「非常夸張的打法」,使其自身利潤只能靠來會員費用維持營收。

這種低毛利的模式從美國引入到大洋彼岸。作為中國過去二十年來發展非常迅猛的本土商超品牌,永輝以「生鮮百貨低價」的策略切入。曾在相當長的時間里,永輝的毛利率僅為 15 至 17%。只是最近的兩個會計年度里面,毛利率慢慢上漲到 20% 以上。此前中國商超的毛利率,基本維持在 20% 至 25% 的區間。

線上渠道更是如此,國內互聯網歷史上的三波電商渠道變革同樣遵循這一邏輯。「淘寶基本比價下來可以買到任何品類的最低價,京東的自營業務也一直處于個位數的毛利水平,而拼多多更是把低價拉到前所未有的水平,通過訂單密度,做到了極致低價」,胡文欽表示,不論是 Online 還是 Offline,產品品質和用戶體驗是基礎,唯有便宜才可能形成消費規模,而規模是渠道的核心競爭力。

  • 便利:生鮮電商的切入點

在便宜的基礎上,從提升便利性切入。胡文欽指出,生鮮賽道是新零售的主戰場。所有的業態,本質上都是在便宜和便利二者之間做權衡。生鮮業態的特殊性在于,在不同的城市、用戶、品類、場景下,消費者都有不同的選擇:「比如(用戶)既希望送貨上門,又希望周末到商場里逛一逛,所有的生鮮業態的商業模式,都是基于便宜的基礎上,滿足相應一波用戶群便利的屬性。」

(生鮮電商建立在「最低時間成本、最便利的交付過程、最好的服務體驗」基礎之上 | 泰合資本

關于生鮮新零售,胡文欽有如下三個判斷:

  1. 不是單一的解決方案,而是百花齊放。在用戶的決策中,時間等于金錢,只是不同的人、不同的城市、不同的場景下換算關系不同。基于這個原因,所有業態包括前置倉、社區拼團、超市、賣場都會有自己存在的空間。
  2. 短期不會一家獨大,而是諸侯割據。生鮮業態天然具備非常重的線下場景和線下交付需求,兩到三年內很常難出現的輻射全國范圍的公司,中短期一定呈現的是諸侯割據的局面。
  3. 長期持續的增長與規模極其重要,會出現主流之爭。在渠道方面,如何整合其他公司、模式,核心在于規模。未來,生鮮一定擁有一到兩個主流的業態,它們具有這個能力去整合相鄰的業態,所以長期來看,生鮮賽道最重要的是主流與支流之爭。
(新零售未來將圍繞「規模」和「利潤」爆發兩場戰役 | 泰合資本

如果繼續以生鮮為代表,新零售未來都是以「融合」和「混戰」作為直觀的體現。以結果來看,接下來或將迎來兩場戰爭:

第一場是規模之爭,即錢包份額之爭。企業要切到更多的城市,更多的用戶,更多的場景,更高的頻次,本質上取決于「從消費者的錢包里拿到更多的支出」。據財新的數據顯示,2018 年前三季度,中國居民人均可支配收入 21035 元,「14 億人口對應 38 萬億的社零,是每位居民把房子、教育費用減掉之后的物質型消費」。所以,零售的本質在于拿到錢包里份額的多少。

第二場是產業深度之爭,即利潤之爭。通常,零售巨頭自有商品的占比相對較高,Costco 和 7-11 的自有商品分別貢獻了 27% 和 26% 的銷售額。自有產品的比例,一定程度上體現了零售品牌對縱向產業的控制,所以在整個零售最終是主流和支流之爭,既是橫向市場份額之爭,也是縱向產業鏈價值的之爭,最終是橫乘以縱權重的乘積。

消費需求是商業演進的外部驅動力,社會進步和技術變革則是其內生動力 | 泰合資本


新零售內生動力

新零售到底和舊零售有什么區別,胡文欽給出了答案。他認為新零售本質上是「全方位地對線下傳統零售的進行互聯網升級和改造」。其具體表現在三個方面:

  1. 從基于門店顆粒度的運營,到基于用戶顆粒度的運營。這一場景以瑞幸咖啡、星巴克外送為典型,又比如做前置倉即時配送的樸樸,都是把側重從店面管理遷移到了用戶運營。
  2. 從基于地理限制的線性增長,到突破時間、空間限制的復合型增長。比如盒馬鮮生,可以到店購買,又支持三公里內全天候配送到家,擴大了傳統門店的服務半徑;再比如「互聯網 Zara」的 SHEIN,其把供應鏈對接到海外用戶,并得益于覆蓋設計、生產、加工、履約、獲客、營銷的全產業鏈條,使其超越了門店線性增長,實現了爆發性增長,收入體量強于大多數 A 股上市服裝公司。
  3. 從基于賣家思維的單向賣貨,到基于數據思維的雙向交互。以瓜子二手車為例,其通過大數據來給車輛定價,提升周轉效率,改變了過去單向流通的零售方式。

我們不妨把時間線再拉長,以更縱深的歷史視角,來看零售業的演進。

民國時期,北京街頭有很多的小商小販挑著扁擔,敲著梆子去叫賣,那是最早的「行商」,本質上也是送貨上門,跟今天的新零售有類同之處。門店和雜貨店也是基于人流密集的地方進行選址。

再看百貨和郵寄業態,1971 年位居美國零售榜首的西爾斯,就是伴隨著美國鐵路郵購發展壯大的企業。鐵路沿線的居民通過商品目錄下單,西爾斯通過鐵路網絡將快遞配送到居民家里,并首創了「不滿意就退貨」的理念。之后,它轉型為百貨公司。

緊接著,五六十年代美國陸續出現了以沃爾瑪為代表的大賣場,沃爾瑪成立之初是以折扣店的形象示人,最后慢慢演變為大賣場。

大賣場的核心和技術背景緣于二戰后的五十年代,蓬勃發展的美國汽車工業。當小汽車進入到百姓家庭,高速公路網絡遍布全美,使得百姓可以驅車到郊區一站式采買商品,因而形成了這樣的購物體驗。所以,大賣場的出現是基于美國社會的技術進步,才做到了領頭羊的位置。

沃爾瑪是技術驅動的典范。1983 年,其率先實現了掃描結賬,工作人員對商品編碼和商品信息進行錄入,這在如今看來是再正常不過的事情。兩年后,沃爾瑪采購了衛星服務,通過衛星實時管理自家的物流數據。胡文欽表示,之所以沃爾瑪今天依然蟬聯全球領域的 No.1,主要歸功于其在技術上持續不斷的投入。

PC 互聯網時代,電商和互聯網被稱為「信息高速公路」,其打破了時間空間限制,用戶足不出戶即可瀏覽商品。與此同時,電子商務促使快遞網絡的走向成熟。同理,新零售是移動互聯網與支付、社交技術等解決方案的疊加,帶來了更融合的場景,同時「快遞+即時配送+到店」等融合的履約場景保證了消費者隨時隨地下單的便利體驗。

如果我們認同消費者、用戶的需求是商業演進的外部驅動力的話,那內生動力則是社會的進步和技術的變革,帶來了業態匹配效率的提升。其體現于如下兩方面:

其一,所有的零售渠道都關乎于供需匹配。經濟活動的本質是創造價值,滿足用戶的需求,所以核心關系就是供需矛盾,其本質一種是匹配關系,例如推薦、搜索、分發等方式。

其二,零售與更多的消費者建立更近的距離,挑一個扁擔沿街串巷的叫賣是這種方式,互聯網、移動互聯網也是同樣的方式,把沃爾瑪修在高速公路旁邊也是同樣的邏輯,所以本質是與更多的消費者建立更近的距離,都是 Traffic,Traffic 這個詞在線下叫車流量、人流量,在線上就叫流量,其實這一點上是從來沒有變化過的。

(功能化代表速度和效率, 社會化代表有溫度的場景,很多消費行為來自于用戶的心理和社交氛圍 | 泰合資本

盡管所謂的「新零售」風口早已消散,但不代表這一領域的機會消失殆盡。

胡文欽看到了兩個機會。第一個機會位于橫縱軸的交點,即橫跨線上線下場景的融合機會,比如比如盒馬、樸樸、叮咚鮮食等圍繞生鮮、日百角度的創業方向;第二個是挖掘社交場景下的消費需求, 比如拼多多早期就是基于人與人之間的關系產生的購物行為。再比如云集,是典型的線下導購的線上映射。

其實在這個坐標軸里面,各家零售企業都能上下兩部分都能找到映射。「云集和社區拼團是相同的模式,應用于不同的場景;淘寶和拼多多是較為類似,社區拼團和沃爾瑪也是非常類似的體現,因為大家做的是線下場景同樣的品類,只不過模式上,在人的溫度上和效率上有所區別而已」,胡文欽分析道。

當然,「新零售」的「新」不是一成不變的。隨著零售渠道的不斷迭代,所有的「新零售」終將淪為「舊零售」。

不得不說,這種變化還會帶來諸多不確定性。胡文欽強調,一旦宏觀的技術和社會的發展快于一個微觀企業的發展,企業就會滅亡,西爾斯就是典型;如果微觀的企業可以超過宏觀的發展,那它就可以立于潮頭。與此同時,變化也會為創業帶來機遇,巨頭的原有壁壘會變得脆弱,那些「破壞性創新「總是發生在巨頭不屑且無力投入的小市場。

責任編輯:臥蟲

圖片來源:視覺中國、VPhoto、泰合資本

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